Erschienen in der Absatzwirtschaft, 20. Oktober 2007

HERR KUHLMANN, WAS SIND SIE EIGENTLICH VON BERUF?KUHLMANN: Tennislehrer. Das ist die einzige Ausbildung, die ich jemals abgeschlossen habe.

DAS QUALIFIZIERT FÜR IHRE JETZIGE TÄTIGKEIT NICHT GANZ.KUHLMANN: (lacht) Stimmt! Ich wollte Maler werden. Schon immer. Die Kunsthochschule Frankfurt hat mich abgelehnt – mangels Talent. Nur ein Numerus clausus hätte mir geholfen, aber den hatte ich nicht. Ich habe dann in einer Werbeagentur, der BMZ in Düsseldorf, als freier Mitarbeiter illustriert und eigene Werbeideen gezeichnet. Damit bin ich zur Kunsthochschule Köln. Dort hätte man mich wegen ausserordentlicher Begabung genommen. Ich bin aber nicht hingegangen, weil ich lieber mit meiner eigenen Agentur Geld verdienen wollte. Ich habe Kunden gesucht und fünf Partner aufgenommen. DSB&K – das K war ich – ist auf 80 Leute angewachsen und hat für viele Markenartikler gearbeitet. Wir haben dann an die WPP Holding verkauft, wobei ich vom Kreativ- zum Beratungs- und Finanzchef wurde. Das geschah nicht freiwillig. Mein Vorgänger war ausgeschieden, Knall auf Fall, so wie damals Oskar Lafontaine als Finanzminister. Ich musste den Job machen. Fünf Jahre lang, wobei ich auch Börsengänge von WPP-Tochterunternehmen wie Syzygy begleitet habe. Der nächste Schritt wäre dann der COO gewesen, Chief Operating Officer für Europe, Asia and Africa …… WAS FÜR VIELE WERBEMANAGER EINE VERLOCKENDE AUSSICHT WÄRE!KUHLMANN: Stimmt. Ich habe das auch einen Monat lang gemacht. Sonntags bin ich mit dem Flieger los in verschiedene Länder, um die Agenturen dort zu checken und deren Profitabilität zu steigern. Ich wurde mit einer Limousine abgeholt, ging essen, sass mit einem super präparierten Team zusammen und ging abends wieder ins Restaurant. Dazu hatte ich als Unternehmer keine Lust. Ich beschloss, den Teil der Zweiten und Dritten Welt zu erkunden, den ich noch nicht kannte, und bin mit zwei Freunden um die Welt gereist. Einer davon war zuvor Organisator der Camel Trophy und war in jedem Land mindestens einmal bereits gewesen. Genau getaktet, bin ich überall zwei, drei Tage lang in Land und Leute eingetaucht. Dabei haben wir die Kinder der Welt, die Inkarnation der menschlichen Schönheit und ihrer Zukunft, fotografiert. Das hat mir die Augen geöffnet. So entstand das Kunst-, Kommunikations- und Hilfsprojekt „Propheten”, das über Hilfsorganisationen dafür sorgt, dass mehr als 10 000 Kinder täglich lernen dürfen. Parallel habe ich mit Partnern die Grundlagen des Ideenkonstrukts der Good Ecomomy entwickelt und publiziert. Viele haben dies noch bis vor Kurzem als idealistischen Karma-Kapitalismus belächelt, aber dies hat sich geändert, seit Corporate Social Responsibility in aller Munde ist. EIGENTLICH MÜSSTE IHNEN DIE SITUATION IN DIE HÄNDE SPIELEN.KUHLMANN: „Luck ist being prepaired for an opportunity.” Ich habe vieles schon durchdacht und gemacht, was heute als ethisches Marketing, Nachhaltigkeit oder Social Responsibility bezeichnet wird. Es war eine Frage der Zeit, bis sich der Markt in diese Richtung entwickeln würde. REDEN WIR ÜBER IHRE UNTERNEHMENSBERATUNG HAB & GUT. WELCHE ZIELE SETZEN SIE SICH GESCHÄFTLICH?KUHLMANN: Hab & Gut ist eine Gemeinschaft für werthaltige Kommunikation. Ihre Zielsetzung ist, die soziale Dimension in Marken und Unternehmen zu integrieren und nachhaltig zu verankern. Alle Kollegen und Partner haben sich diesem Ziel verschrieben. Herkömmliche Ziele wie ständiges Umsatzwachstum haben wir uns nicht gesetzt. Wir wirtschaften profitabel und investieren immer wieder in die Durchsetzung unserer Ideen….

WIE VIELE MITARBEITER HABEN SIE?KUHLMANN: Wir sind ein atmendes Netzwerk: Zusammengezogen, wenn wenige ausreichen, und ausgedehnt, wenn es Hunderte sein müssen. Wenn jemand zu uns kommt mit einer Aufgabe, dann sage ich ihm: Das lösen wir so oder so und mit den und den Leuten. Das unterscheidet uns von einer herkömmlichen Agentur. Wir müssen keinen Stab an fest angestellten Mitarbeitern auslasten. Wenn eine Agentur zehn Grafiker hat, dann entwickelt die Agentur auch nur Ideen, die zehn Grafiker auslasten.WELCHE UNTERNEHMER BERATEN SIE?KUHLMANN: Es sind Vorstandsvorsitzende und Vorstände von Unternehmen wie Stada, Sanofi, VR Leasing oder Mastercard. Aber auch Sozialunternehmer und ihre Organisationen wie Stefanie Grafs „Children of Tomorrow” oder das Projekt „Kinder von Bhandar”. Ein weiteres Feld sind innovative Unternehmensgründer.UND WAS KÖNNEN SIE FÜR DIE TUN?KUHLMANN: Wir bringen sie auf gute Geschäftsideen und setzen diese auch für sie um. Unser Startpunkt ist das Konzept der „Good Economy”. Mir geht es darum, die soziale Dimension der Marke herauszuarbeiten. Das muss behutsam gemacht werden, damit nicht gleich wieder, wenn ein Unternehmen etwas Gutes tut, jeder nachguckt, ob nicht doch etwas Schlechtes darin steckt. Wir arbeiten so, dass die Glaubwürdigkeit der Marke an sich gewahrt bleibt. Unsere gesamte Gesellschaft profitiert doch vom Markenmehrwert. Würde alles zum Herstellungswert verkauft werden und somit die Marketingblase platzen, wäre das eine ökonomische Katastrophe. Ich bin fest davon überzeugt, dass das Konzept der Good Economy ein neues Überpremium schaffen wird. Wir brauchen ethisches Marketing, weil es ökonomisch notwendig ist.GOOD ECONOMY – IST DAS NICHT ETWAS NAIV?KUHLMANN: Gegenfrage: Ist der anachronistische Raubtierkapitalismus besser? Würde es sich nicht lohnen, eine Telefongesellschaft davon zu überzeugen, einen Teil der Umsätze mit Telefongesprächen in den Bau von Grundschulen in der Dritten Welt zu stecken? Als globale Gesellschaft haben wir uns Millenniumsziele gesetzt. 120 Millionen Kinder können nicht Rechnen, Lesen und Schreiben lernen. Ich bin überzeugt, dass der Gedanke, beim Telefonat die Bildungssituation dieser Kinder zu verbessern, vielen Menschen gefallen würde. Good Economy begreift den Menschen als soziales Wesen und nimmt ihn ernst. Möchte nicht jeder Mensch Teil einer guten Sache sein? Ich glaube ernsthaft an einen Paradigmenwechsel im Marketing und in der Wirtschaft allgemein. Die Zeiten, in denen man mit der Dummheit, Ignoranz und Angst der Menschen Geld gemacht hat, sind vorbei. Unternehmen, die wachsen wollen, brauchen die ethische Komponente. Diese wurde strategisch vollkommen vernachlässigt. Ich muss mit der Intelligenz meiner Kunden wachsen, ihre persönliche Neugier wecken und befriedigen, indem ich sie an einer guten Sache beteilige, die für sie wichtig ist. Dafür sind sie bereit, mehr zu bezahlen. Good Economy ist einfach und ehrlich, nicht naiv. ÜBERSCHÄTZEN UND ÜBERFORDERN SIE NICHT DEN KONSUMENTEN?KUHLMANN: Auf gar keinen Fall. In jedem Marketing-Meeting sitzt so ein aufgepropfter Hans und erzählt etwas von der blöden Masse, von der er sich und seine Gesprächspartner am Tisch natürlich ausnimmt. Also, ich treffe nur sehr wenige blöde Menschen. Manche können sich vielleicht nicht so gut artikulieren oder haben Angst, in einer gewissen Situation etwas rauszulassen. Aber sie verstehen die Welt.IST GOOD ECONOMY GREIFBAR? GEHÖRT ZUM BEISPIEL DAS REGENWALD-PROJEKT VON KROMBACHER DAZU?KUHLMANN: Das war aus heutiger Sicht ein vielleicht etwas unbeholfener, aber mutiger erster Schritt, so etwas zu tun. Für eine Biermarke mit der Alkoholproblematik dahinter ist das gar nicht so einfach. Wahrscheinlich schauen wir in zehn Jahren auf Krombacher als einen der Innovatoren der Good Economy zurück, weil er schon zu Beginn des Jahrtausends dieses Projekt gemacht, aber leider nicht durchgehalten hat.